Miteinander reden - Gespräche mit Mitarbeitenden



Liebe TeamleiterInnen und HR-Verantwortliche


Mit diesem Artikel verbinde ich zwei Anliegen: Zum einen lade ich Sie ein, über die Art und Weise, wie wir Mitarbeitergespräche führen, nachzudenken. Zum anderen hoffe ich, dass Sie nach der Lektüre bewusster entscheiden können, welche Form tatsächlich am besten in Ihr Umfeld passt.


Beurteilungs-, Mitarbeiter-, Fördergespräch und viele andere Ausdrücke mehr bezeichnen die offiziellen, jährlichen, oder halbjährlichen Gespräche mit den Mitarbeitenden. Lange Zeit wurden diese Gespräche als Beurteilungsgespräche betitelt und entsprechend auch durch-geführt. Sie dienten allzu oft dazu, dem Mitarbeitenden eine Endabrechnung vorzulegen, also eher zu verurteilen, statt einzuschätzen. Weiter dienten diese Gespräche auch dazu, Lohnerhöhungen – oder auch keine – zu rechtfertigen. Dass dabei meist nur die Sicht des Vorgesetzten zählte und das Gespräch mit wenig Fachkenntnis in Gesprächsführung oder fehlendem Verständnis für das Gegenüber abgehalten wurde, war leider auch sehr ver-breitet. Der Nutzen war dadurch nicht erfahrbar. Vor allem für die Betroffenen.


Klar, es gibt auch viele Führungspersonen, die sich sehr engagieren und sich mit viel Aufwand um diese wichtigen Gespräche kümmern. Mit grosser Freude habe ich erlebt, mit wieviel Einsatz, Einfühlungsvermögen und Fachkenntnisse die Gespräche in einem Dialog mit den Mitarbeitenden durchgeführt wurden.


Mit viel Einsatz bedeutete, dass die Gespräche akribisch vorbereitet wurden. Beobach-tungen und Einschätzungen wurden mit viel Empathie hinterfragt und dann für den Betreffenden nachvollziehbar dargelegt. Die Mitarbeitenden selbst konnten zuerst ihre Meinung kundtun und Unterschiede in der Auffassung wurden miteinander diskutiert. Sie gaben den Dialogen auch den gebührenden Stellenwert im Tagesgeschäft. Beide zuletzt genannten Aspekte sind vor allem in Bezug auf das Gefühl der Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeitenden ausschlaggebend.


Meine Erfahrungen haben mich gelehrt, dass solche Gespräche das gegenseitige Vertrauen ausserordentlich gefördert haben. Entsprechend konnten Weiterentwicklungs-massnahmen, angebotene Unterstützung oder simple Hilfeleistungen angenommen werden. Die Gespräche wurden sowohl von den Mitarbeitenden wie auch den Vorgesetzten als nutzbringend und fördernd empfunden. Nach einigen Jahren wollte ich es dann wieder genauer wissen. Erachten die Kolleginnen und Kollegen diese Gespräche nach wie vor als sinnvoll, oder sind diese zum Selbstläufer geworden? Die fast einstimmige Reaktion auf eine Umfrage ergab, dass die Gespräche nach wie vor sehr erwünscht waren. Kaum jemand hätte darauf verzichten wollen. Diese Rückmeldung zeigt deutlich, dass solche Gespräche, wenn sie (auf)richtig geführt werden, tatsächlich einen grossen Wert haben.


Im Laufe der Jahre habe ich mich allerdings immer wieder gefragt, ob es denn dieses geplante, fest verankerte Vorgehen dafür tatsächlich braucht. Können Sie sich auch vorstellen, dass es opportun wäre, die Mitarbeitergespräche auf freiwilliger Basis anzu-bieten? Natürlich immer unter der Voraussetzung, dass das Umfeld geprägt ist von Respekt und einer gelebten Vertrauenskultur. Auf freiwilliger Basis müsste selbstredend auch für Sie als Vorgesetzte/r gelten. Wann immer Sie das Gefühl haben, dass die Zusammenarbeit und Leistung eingehender besprochen werden sollte.


In jedem Fall muss die Gesprächskultur für alle klar sein. Fester Bestandteil der Gespräche, auf welcher Basis auch immer, müssen meines Erachtens die folgenden 5 Kriterien sein:


1. Klarheit über die Ziele der Gespräche

2. Klarheit über Anforderung/Massstäbe

3. Beobachtung und Gewichtung von Leistungen/Verhalten

4. Vorbereitung der Gesprächsführung

5. Genügend Zeit für die Vorbereitung und Durchführung


Mein Rat an Sie wäre, dass Sie achtsam abwägen, warum Sie in Ihrem Unternehmen die Gespräche wollen und ob diese auf freiwilliger Basis durchführbar sind. Dabei möchte ich Sie noch einmal darauf hinweisen, dass wir alle noch viel offener für einen Rat, Veränderungen, oder Kritik sind, wenn wir die Einschätzungen aus eigenem Antrieb einholen. Es ist aber auch nicht immer und überall angebracht, zu früh zu viel Freiraum zu gewähren. Vielleicht braucht es einige Zeit die offizialisierten Gespräche, damit diese dann nach etablierter Gesprächs-kultur in Freiwilligkeit gewandelt werden können.


Wie viel Freiheit können und wollen Sie sinnvoller Weise für Mitarbeitergespräche einräumen?


Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen!


Herzliche Grüsse


Regula Müller





Im Dezember 2020

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